Аптечная гильдия
Интегрированный подход: СИСТЕМА МОТИВАЦИИ + АССОРТИМЕНТНЫЙ ПЛАН
Авторы: Елена НЕВОЛИНА, к.фарм.н., Исполнительный директор НП "Аптечная гильдия", Виктория АТАМАНОВА
Как правильно связать ассортиментный план аптечной организации с мотивацией сотрудников? Универсальных инструментов нет, как не существует и универсальных ассортиментных планов, приемов продаж и рекламных текстов. Формирование системы эффективной мотивации напрямую зависит от ответов на конкретные вопросы: когда, где, для кого и в какой ситуации?
Результаты продаж в аптечной организации зависят в первую очередь от местоположения аптеки, определяющего количество ее посетителей, ассортимента лекарственных препаратов и прочих аптечных товаров, их цен, выкладки и т.п. Но главную роль в этом процессе играет хорошо и правильно мотивированный фармацевтический работник. Розничная торговля лекарственными препаратами регулируется Федеральным законом от 12.04.2010 №61-ФЗ «Об обращении лекарственных средств» и значительно отличается от других видов ритейла. Поскольку деятельность аптек рассматривается законом как часть системы здравоохранения, выбрать правильный подход к мотивации фармацевтического работника очень сложно. Как же найти наиболее рациональное решение?
Прежде всего, обратимся к законодательству. Трудовой кодекс РФ (ст. 132 — оплата по труду) гласит следующее: «заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается». Здесь же стоит упомянуть и Федеральный закон №90 (в ред. от 30.06.2006): «запрещается какая-либо дискриминация при установлении и изменении условий оплаты труда».
ЧТО В ОСНОВЕ
Как правило, система оплаты труда аптечных работников состоит из постоянной и переменной частей: оклада, премий и бонусов. Оклад начисляется за выполнение некоторого набора прописанных в должностной инструкции действий и ориентируется на показатели средних зарплат по рынку. Переменная часть материального вознаграждения начисляется за достижение целей, поставленных перед сотрудником руководством аптеки/аптечной сети. Существуют разные способы начисления переменной части. Самые популярные — процент от достигнутого объема продаж или от торгового наложения. По сути, размер переменной части — это рычаг влияния на активность сотрудника, поэтому важно устанавливать правильное соотношение между окладом и переменной частью.
Мотивация сотрудника посредством переменной части материального вознаграждения разрабатывается руководством аптеки/аптечной сети в зависимости от целей, которые компания преследует на рынке. Когда денежная мотивация связана непосредственно с достижением тех или иных результатов, сотрудник направляет свои усилия в нужном для компании русле. При этом важно соблюсти два правила: показатели должны быть понятны сотруднику и прозрачны.
Значение показателей сначала выставляется в виде плана, а в конце месяца сотрудник оценивается по фактическому выполнению.
Дополнительной мотивацией для сотрудников может быть премия, которая, как правило, учитывает 4 основных показателя:
- стаж работы в компании (например, до года, от 1 до 3 лет, свыше 3 лет);
- итоги корпоративной аттестации сотрудника;
- объем выполненных работ (исчисляется от показателей в денежном выражении);
- качество выполненных работ (определяется непосредственным руководителем, оцениваются выполнение законодательных и нормативно-правовых требований, корпоративных стандартов продаж, трудовая дисциплина, жалобы/благодарности со стороны потребителей и др.).
В ряде аптечных организаций существует практика увеличения окладной (постоянной) части в зависимости от стажа работы и от квалификации/аттестации сотрудника. Таким образом, сотрудники мотивируются на более продолжительную работу и повышение своей квалификации.
ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
Есть еще один инструмент материальной мотивации — бонусы, которые являются достаточно популярным и действенным методом материальной мотивации в рознице. Они зависят от достижения определенных, заранее оговоренных целей: например, за продажу новых и особо прибыльных продуктов, неликвидов, продуктов внесезонного спроса, а также за достижение определенных рубежей плана продаж (допустим, за достижение 100% — 15 000 руб., за 110% — 25 000 руб., за 120% — 35 000 руб., за 130% — 50 000 руб.).
Все приведенные примеры бонусного начисления выплачиваются по факту, кроме последнего, который формируется в конце года, и только за самый высокий рубеж, а не за все промежуточные.
Выплата бонусов, безусловно, поднимает количественный уровень продаж, но может отрицательно сказываться на тех аспектах работы, которые не имеют прямого отношения к обслуживанию потребителей, но так же важны для организации торгового процесса. Например, в случае, когда фармацевтический работник занимается приемкой или выкладкой товара, проверкой его сроков годности, забракованных серий и т.п. и в этот момент не может осуществлять продажи.
Выходом из таких ситуаций является практика деления премии и бонуса на две части, одна из которых связана с индивидуальными продажами, а вторая привязана к качественной оценке работы аптеки (отсутствие замечаний при проверках, соблюдение лицензионных требований и условий).
Важно следить за тем, чтобы бонусы соотносились с результатом и затраченными на его достижение усилиями. В противном случае сотрудники будут демотивированы вплоть до демонстрации протестных форм поведения и коммуникации (т.н. «итальянская» забастовка — работник делает только то, что прописано в должностной инструкции, и очень формально подходит к работе). Для того чтобы начисление премий и бонусов было эффективно и решало поставленные мотивационные задачи, продавец должен быть проинформирован о том, по каким критериям будет оцениваться его работа. Бонусная схема должна быть прозрачной и максимально понятной сотрудникам, а критерии выплаты бонусов — высокими, но достижимыми. Соотношение оклад/премия + бонус целесообразно распределить следующим образом: от 50/50 до 70/30, т.е. сумма бонуса должна быть достаточно привлекательна для сотрудника.
ЕСТЬ И «ПОДВОДНЫЕ КАМНИ»
1. Если премирование осуществлять, как принято в большинстве торговых организаций, на основании проданных единиц товара/объема выручки, то мы спровоцируем своих сотрудников нарушать правила отпуска лекарственных препаратов (продажа антибиотиков без рецепта, кодеинсодержащих препаратов более 2-х упаковок и т.п.). Выявление такого нарушения при проверке нанесет материальный ущерб аптеке, т.к. классифицируется как нарушение лицензионных условий и влечет штраф в размере 40—50 000 руб. или приостановление лицензии на срок до 90 дней.
И, кроме того, обязательная публикация о наложении взыскания на сайте прокуратуры — это еще и ущерб репутации.
2. Если в основу мотивации положить только соблюдение фармацевтического порядка, то нам просто нечем будет выплачивать премию работнику, т.к. чаще всего безоговорочное соблюдение всех условий противоречит коммерческим интересам предприятия. В аптеке мы не можем устанавливать свободные цены на ходовой ассортимент, т.к. практически все ходовые лекарственные препараты включены в Перечень ЖНВЛП.
3. Строить мотивационную схему на активной продаже «прочего» ассортимента тоже не совсем правильно. В таком случае специальные консультанты, зачастую не имеющие специального образования, будут получать премию выше, чем фармацевтические работники, большую часть рабочего времени отпускающие конкретные лекарственные препараты.
4. Нельзя связывать мотивацию аптечного работника с продажей скидочных карт и упаковочных пакетов, т.к. этот ассортимент товара отсутствует в п. 7 ст. 55 Федерального закона «Об обращении лекарственных средств», и какой-нибудь «дотошный» проверяющий может квалифицировать это как нарушение лицензионных требований и условий, что также повлечет наложение административного взыскания.
5. Нецелесообразен и подход к премированию на основании стоимости среднего чека сотрудника. Этот подход вынуждает сотрудника нацелиться только на продажи дорогих позиций, что не всегда нравится покупателю. Тем более что не всегда самые дорогие позиции приносят максимальный доход. На наш взгляд, доход, который приносят продажи высокомаржинальных позиций, гораздо важнее для предприятия. Но строить только на нем мотивационную схему тоже невозможно.
6. Интересен вариант мотивации, связанной с количеством сопутствующих продаж (это, как правило, БАД, предметы санитарии и гигиены и т.п.). Но для этого фармацевтического работника нужно постоянно обучать правильному составлению цепочки продаж.
СТРОИМ СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ
.....
КОГДА ОНА РАБОТАЕТ
…..
КАК ОНА РАБОТАЕТ
….
БОНУС РУКОВОДИТЕЛЯ
….
Полный текст статьи можно прочитать в журнале «Ремедиум» март, 2012г.
