Аптечная гильдия
Системный подход к мотивации персонала аптечной организации*
(* Продолжение. Начало см.: “Новая Аптека. Эффективное управление”. 2011. № 11. – Примеч. ред.)
Е.В. НЕВОЛИНА, исполнительный директор некоммерческого партнерства “Аптечная гильдия”
Содержание:
1.2. Подходы к построению системы мотивации в аптечной организации
1.2. Подходы к построению системы мотивации в аптечной организации
Не существует универсальных инструментов. Нет приемов продаж, нет рекламных текстов и, разумеется, нет систем мотивации, которые были бы универсальны и эффективны всегда и для всех. Поэтому нельзя говорить о том, будет ли эффективен инструмент, не определившись вначале — эффективен для какой организации, когда, где, для кого, в какой ситуации?
Сравните любого торгового представителя, который сам выбирает, обзванивает и посещает потенциальных клиентов — и фармацевтического работника в аптеке, в которой объем выручки от реализации лекарственных препаратов (ЛП) составляет около 80%, при этом 50% из них должны отпускаться только при наличии рецепта. Объем продаж торгпреда зависит от него самого процентов на девяносто. А вот результаты продажи лекарств определяются в первую очередь месторасположением и количеством посетителей аптеки, близостью ЛПУ, ассортиментом ЛП и прочих товаров, выкладкой и т. п. — и только затем усилиями фармацевтического работника.
Проблема мотивации аптечных работников требует особого подхода. Розничная торговля лекарственными препаратами относится к торговле с ограниченным оборотом товаров, которая регулируется специальным законодательством – Федеральным законом от 12.04.2010 г. № 61-ФЗ «Об обращении лекарственных средств», и значительно отличается от других видов ритейла. Человеческий фактор здесь играет важную роль, большинство посетителей аптек – это люди, имеющие проблемы со здоровьем, к каждому необходим индивидуальный подход. Элементарное выполнение правил отпуска лекарственных препаратов рецептурного отпуска только при наличии рецепта зачастую вызывает недовольство потребителя.
Квалификация и человеческие качества первостольника должны быть достаточно высокого уровня, важен здесь и опыт работы. Исследовательский центр портала Superjob.ru проводил исследования в 2009, 2010 году и выявил следующую закономерность практически во всех регионах России: проработав фармацевтом или провизором от 1 года и приобретя отличное знание ассортимента лекарственных препаратов и сопутствующих товаров, специалист повышает свою стоимость на рынке труда. Стартовые зарплатные предложения для специалиста со стажем отличаются от предложений для новичков на 10-30%. Наиболее высоко ценятся фармацевты или провизоры с опытом работы от 2 лет. Работодатели готовы платить таким специалистам уже на 45-50% выше, чем молодым специалистам. Хотя исследования показали, что максимальный размер зарплаты, предлагаемый в 2010 году, снизился по отношению к предложению 2009 года в среднем на 15%. При этом основные требования к опытному фармацевтическому персоналу, предъявляемые работодателем следующие, не меняются год от года:
-Наличие высшего или среднего фармацевтического образования, сертификат специалиста, санитарная книжка;
- Знание действующих приказов Минздрава и правил розничной торговли;
- Навыки работы с компьютерной кассой;
- Отличное знание ассортимента лекарственных препаратов и сопутствующих товаров. Типичный функционал, определенный Superjob.ru для фармацевтических работников достаточно лаконичен:
- Работа за первым столом:
1) консультирование покупателей по лекарственным препаратам и изделиям медицинского назначения, парафармацевтической продукции;
2) осуществление продажи лекарственных средств.
- Выкладка товара по фармацевтическим группам и в соответствии с условиями хранения;
- Контроль наличия товара и сроков его годности;
- Участие в инвентаризациях.
Собственно с точки зрения торговли оценить эффективность работы фармацевтического работника можно только с точки зрения непосредственной продажи товаров аптечного ассортимента и, если глубже рассмотреть «участие в инвентаризациях» - обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей ( то есть отсутствие потерь). Остальное (консультирование, выкладка, сроки годности, отсутствие дефектуры и т.п.) хотя и оказывает прямое влияние на продажи и сохранность, но количественно не оценивается.
Выбрать правильный подход к мотивации фармработников очень сложно, учитывая законодательное регулирование деятельности аптеки как части системы здравоохранения, хотя аптечные организации, осуществляя свою деятельность по правилам розничной торговли, живут и развиваются за счет собственного дохода.
Если премирование осуществлять, как принято в большинстве торговых организаций, на основании проданных единиц товара\объема выручки, то мы спровоцируем своих сотрудников нарушать правила отпуска лекарственных препаратов - антибиотиков без рецепта, кодеинсодержащих более 2-х упаковок и т.п. Выявление такого нарушения при проверке нанесет материальный ущерб аптеке, так как классифицируется как нарушение лицензионных условий и влечет штраф в размере 40-50 тыс.руб. или приостановление лицензии на срок до 90 дней. А кроме того обязательная публикация о наложении взыскания на сайте прокуратуры – это еще и репутационный ущерб.
Если в основу мотивации положить только соблюдение фармацевтического порядка, то нам просто нечем будет выплачивать премию работнику, так как чаще всего безоговорочное соблюдение всех условий противоречит коммерческим интересам предприятия. В аптеке мы не можем устанавливать свободные цены на ходовой ассортимент, так как практически все ходовые лекарственные препараты включены в Перечень ЖНВЛП.
Мотивировать работников за активную продажу "прочего" ассортимента тоже глупо, получится, что консультанты, зачастую не имеющие специального образования будут получать премию, в то время как фармацевтические работники львиную часть времени отпускающие лекарственные препараты, соблюдая правила отпуска , будут отставать в продажах.
Нельзя мотивировать аптечного работника за продажу скидочных карт и упаковочных пакетов, так как этот ассортимент товара отсутствует в пункте 7 статьи 55 Федерального закона «Об обращении лекарственных средств» и какой-нибудь «дотошный» проверяющий может отразить это как нарушение лицензионных требований и условий, что также повлечет наложение административного взыскания.
Не обоснован и подход к премированию на основании стоимости среднего чека сотрудника. Этот подход вынуждает сотрудника нацелиться только на продажи дорогих позиций, что не всегда нравится покупателю. Тем более, что не всегда самые дорогие позиции приносят максимальный доход. На наш взгляд доход, который приносят продажи высокомаржинальных позиций гораздо важнее для предприятия. Но строить только на нем мотивационную схему тоже невозможно.
Интересен подход мотивации за «наибольшее количество сопутствующих продаж», так как сопутствующие продажи это, как правило, БАД, предметы санитарии и гигиены и т.п. Но для этого фармацевтического работника нужно постоянно обучать как правильно составить товарную цепочку. Более подробно, с примерами мы остановимся на этом вопросе в лекции 4.
Представьте себе, что Вы своим сотрудниками сказали: «Со следующего месяца увеличьте оборот на 30% — и только тогда получите награду». Какой будет первая реакция? Почти наверняка — недоверие и недоумение. Недоверие к тому, что такой рост продаж вообще возможен — и недоумение насчет того, как его добиться. Если Вы поставили цель, Вы должны дать инструмент, который поможет этого добиться. Если сначала мы проведем обучение по эффективным продажам, способствующим увеличению суммы чека, расскажем нашим фармработникам о некоторых приемах и стратегиях, как продажа сопутствующих товаров, прием 1902 года, «удвоение покупки» и т. п., то после этого можно ставить амбициозные цели.
Как же найти баланс коммерческих интересов и соблюдения лицензионных требований и условий при построении системы мотивации в аптечной организации?
Во-первых, система мотивации персонала должна быть интегрирована в процесс «Реализация товара» (рис. 4), тогда будут учтены все нормативно-правовые требования по отпуску товара потребителю, ассортименту прочих товаров, наличию минимального ассортимента, разменной монеты для сдачи покупателям и пр. Важно, чтобы были учтены все аспекты деятельности фармацевтического работника: все дерективы руководства организации, знание законодательных и нормативно-правовых документов и умение ими пользоваться, участие в процессе «непрерывного обучения» по продажам товаров аптечного ассортимента, знание и соблюдение кассовой дисциплины, соблюдение условий хранения и т. п. Сотрудник должен понимать, за выполнение каких функций он получает фиксированную зарплату, а за что премии и бонусы.
Рис. 4. Процесс «Реализация товара»
Во-вторых, необходимо осознать, что основная цель единой системы мотивации в компании — стимулирование исполнителей за то, на что они реально имеют влияние. Например, сотрудники, имеющие влияние на прибыль (ценообразование, затраты, ассортимент и объемы продаж), мотивируются именно за достижение запланированных показателей по прибыли, затратам, ассортиментной политике, объемам. Фармацевтический работник не всегда может влиять на затраты компании, он не занимается управленческим учетом и он не должен страдать от того, что в компании большие расходы. Вопрос о скидках, отмену которых сотрудник часто ставит в вину работодателю, так как по его мнению это снизило лояльность потребителей: нужно четко информировать сотрудников о влиянии скидок на доход по препарату. Открыв для себя истину, фармработники осознают, что предоставляемые покупателям скидки снижают их доход. При этом сотрудники должны знать план продаж, иметь возможность влияния на ассортимент товаров, понимать продажа каких позиций товара приносит наибольший доход аптеке, вносить предложения по оптимизации цен на товары, не подпадающие под регулирование розничной надбавки.
Сотрудники, имеющие реальные рычаги влияния на экономию трудозатрат и материальных затрат должны поощряться за достижение установленных показателей в этой области. Если сотрудники без ущерба для выполнения своих основных обязанностей могут выполнять какие-либо еще функции (например, старшего кассира, маркировщика), при этом доплата за эту работу ниже, чем ставка для отдельно нанятого сотрудника, то безусловно это будет выгодно всем сторонам трудового договора. Главное, еще раз подчеркнем, без ущерба для выполнения основных обязанностей сотрудника.
Одним из ключевым вопросом материальной мотивации является правильное распределение обязанностей между соответствующими должностями фармацевтических работников, их корректное закрепление в должностных инструкциях.
Очень важно убедиться в том, что сотрудники действительно понимают, чего от них хотят, что распоряжения и задачи, которые перед ними поставили, правильно ими услышаны и восприняты, иначе не избежать конфликтов, которые сильно вредят мотивации.
И, наконец, все сотрудники, работающие в аптечной организации, должны мотивироваться за соблюдение законодательных, нормативно-правовых документов и установленных корпоративных регламентов и инструкций. Наставничество и работу в ночное время также необходимо поощрять. Только при таком распределении полномочий и ответственности материальное стимулирование персонала станет базисом для построения эффективной системы мотивации.
Мотивировать аптечный персонал - значит создать условия, при которых сотрудники будут заинтересованы в увеличении объема продаж при соблюдении правил розничной торговли лекарственными препаратами.
Продолжение следует...
Источник: журнал "Новая аптека", декабрь 2011
