Пресс-центр

Системный подход к мотивации персонала аптечной организации

Е.В.Неволина,  исполнительный директор некоммерческого партнерства «Аптечная гильдия», к.фарм.н.

Cодержание

Введение

1. Что необходимо знать руководителю о мотивации
1.1. Общие сведения о мотивации торгового персонала. Виды мотивации
1.2. Подходы к построению системы мотивации в аптечной организации

Введение

Тема мотивация занимает практически каждого руководителя с момента появления у него хотя бы одного подчиненного.

Что нужно делать, чтобы сотрудник работал, проявлял инициативу, болел за общее дело, старался, и при этом был доволен условиями работы и лоялен к работодателю? Необходимость уделять большое внимание мотивации персонала осознали на сегодняшний день очень многие, но далеко не все руководители знают и понимают, как организовать эту работу у себя в компании.

О мотивации персонала можно говорить как о системе, которая включает все аспекты управления персоналом. (рис. 1).

 

 

Рис.1.Система мотивации персонала.

Вопрос об эффективной мотивации торгового персонала встает перед каждым руководителем компании, занимающейся розничной торговлей. Именно качественная работа продавцов является залогом стабильного положения торгового объекта на рынке. Любой ритейл - это набор повторяющихся действий. Московские продуктовые торговые сети, например, работают с текучкой кадров до 270%. Они так оцифровали все бизнес-процессы, что стали практически независимы от человеческого фактора и для них вопрос мотивации практически  утратил свою актуальность. 

Собственник других видов ритейла  понимает всю остроту вопроса мотивации и роль продавца в успешном ведения бизнеса.

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным действиям.

Мотивация трудовой деятельности формируется  под воздействием внутренних факторов (потребностей) и внешних стимулов. Она наиболее эффективна, если воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника. 

Существует много теоретических и экспериментальных подходов к изучению мотивации. Все теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

• теории содержания - мотивации трудовой деятельности, базирующиеся на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе;
• теории процесса - мотивации трудовой деятельности, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия, познания и оценки полученных результатов, которые можно измерить.

Коротко рассмотрим классические теории мотивации работников.

Теория мотивации Абрахама Харольда Маслоу

Широко известна приписываемая Маслоу, так называемая «Пирамида Маслоу» — диаграмма, иерархически представляющая человеческие потребности (рис. 2). Однако ни в одной из его публикаций такой схемы нет, напротив, он считал, что иерархия потребностей не является фиксированной и в наибольшей степени зависит от индивидуальных особенностей каждого человека.

«Пирамида потребностей», введённая, вероятно, для упрощённого изложения идеи иерархии потребностей, встречается впервые в немецкоязычной литературе 1970-х гг. Наиболее подробно  идеи Маслоу изложены в 1954г.  

Маслоу выделяет 5 уровней потребностей, не ставя их в иерархическую последовательность:

1. Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.
2. Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий жизни.
3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.
4. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.
5. Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация.

По мере удовлетворения низлежащих потребностей, все более актуальными становятся потребности более высокого уровня, но это вовсе не означает, что место предыдущей потребности занимает новая, только когда прежняя удовлетворена полностью. Также потребности не находятся в неразрывной последовательности и не имеют фиксированных положений, как это показано на схеме. Такая закономерность имеет место как наиболее устойчивая, но у разных людей взаимное расположение потребностей может варьировать.

 

Рис. 2. Пирамида А. Маслоу

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга
 В конце 1950-х гг. Ф. Герцберг создал теорию мотивации трудовой деятельности персонала (теория двух факторов), согласно которой потребности можно разделить на две части:

• факторы, удерживающие на работе (эти внешние факторы получили название “гигиенических” ). Это административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными;
• факторы, мотивирующие к работе, (эти факторы Герцберг назвал “мотиваторами”) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов,  связаных с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворенности людей работой, однако их присутствие  мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Теория Ф. Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют первичным (потребность в безопасности и физиологические потребности) и социальным потребностям по Маслоу. Они устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации.

Только мотиваторы побуждают людей к деятельности.

Мотиваторы соответствуют двум высшим уровням потребностей Маслоу.

Теория Ф. Герцберга дает ответы на вопросы:

• что заставляет человека работать или вообще что-то делать?
• что может стимулировать человека продолжать работать тогда, когда основные гигиенические требования удовлетворены?

Главные мотиваторы  стоят выше денег и условий. Именно управление ими делает сотрудника лояльным и высокоэффективном на своем месте.

Теория мотивации Дэвида Макклеланда
Согласно  разработанной в середине прошлого века теория Д. Макклеланда  мотивация трудовой деятельности персонала обусловлена тремя потребностями высшего уровня.

Первый уровень - потребность власти, в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий. Потребность во власти является бессознательным стремлением использовать возможности оказывать влияние на других людей. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны достижения сами по себе.

Второй уровень - потребность в достижении успеха, потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. Потребность в достижениях является бессознательным побуждением к более совершенному действию и достижению стандарта совершенства (рис.2). Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

Третий уровень - потребность в сопричастности (присоединении), в установлении и поддержании межличностных отношений. Потребность в принадлежности является бессознательным стремлением к тесным взаимосвязям и теплым дружеским отношениям с коллегами (см.теорию Герцберга).

Дэвид Макклелланд внес значительный вклад в изучение этой потребности. Он утверждал, что сила потребности в достижении зависит от трех факторов:

• ожидание успеха;
•  ценность получаемых результатов (награды и поощрения);
• чувство личной ответственности за достижение.

Теория мотивации КлейтонаАльдерфера
 Альдерфер соглашается с теорией Маслоу.

По мнению Альдерфера, людей заботят только три потребности:

• существовать;
•  общаться с другими;
•  рост и развитие.

Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими — потребность социального типа. Потребность роста — потребность в самореализации, в уважении. т.д.

Человек удовлетворяет эти потребности, когда он делится с другими людьми своими мыслями и чувствами, причем процесс этот должен быть обоюдным.

Принципиальное отличие теории Альдерфера от теории Маслоу в том, что Альдерфер считал, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. От потребности существовать вы можете перейти к потребности общения, но ваш служебный рост может замедлиться, и вместо стремления к росту по служебной лестнице вас будут интересовать отношения с людьми.

Чаще всего у человека преобладает один мотив и еще один или два сопутствуют, а также есть мотивы, которые он не приемлет вообще. Через 5-7 лет мотивы могут меняться.

Теория «Мотивационного профиля» Ш. Ричи и П. Мартина

Ш. Ричи и П. Мартин выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей составляется индивидуальный мотивационный профиль (рис. 3), состоящий из следующих мотивационных факторов:

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
4. Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
7. Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины.
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.
11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.

      12. Потребность в интересной, общественно полезной работе.

При  построении мотивационного графика важность каждого фактора для конкретного сотрудника оценивается в баллах  0 до 50,  затем составляется график по которому определяется к какой должна быть мотивация для того или иного сотрудника.

 

Рис. 3.Мотивационный профиль.

После ознакомления с классическими теориями мотивационного управления, мотивацию можно определить следующим образом.

Мотивация (в широком смысле этого слова) – это индивидуальная совокупность внешних и внутренних факторов, которые направляют деятельность человека к той или иной цели. Мотивация (в разрезе менеджмента) – система мероприятий, осознанно предпринимаемых менеджментом компании для побуждения сотрудников к более эффективной деятельности.

Различают материальную (монетарную, денежную) и нематериальную (немонетарную) мотивации. В сегодняшней ситуации сокращений бюджетов на персонал работодатели пытаются чаще обращаться к методам второй. Игнорирование желания сотрудников зарабатывать больше делает бессмысленными все остальные мотивационные мероприятия, но и материальная мотивация не панацея, она работает только вкупе с нематериальной.

 1. Что необходимо знать руководителю о мотивации

1.1. Общие сведения о мотивации торгового персонала. Виды мотивации

Проводимые исследования по изучению мотивации сотрудников, занятых продажами позволили ранжировать, выбрать и расставить в порядке значимости  факторы, благодаря которым им хочется выкладываться на рабочем месте.

На первое место продавцы ставят деньги.

И это нормально. Продавцы - это люди, которые хотят зарабатывать. Работодатель не должен экономить на этом. Причина проста: в практике нет случаев, когда сверхвысокие доходы продавца разорили компанию. А вот случаев, когда «экономия» на мотивации продавца приводит к отрицательной селекции, плохим результатам продаж и уходу компаний с рынка, много. Лучше не доводить ситуацию до известной поговорки «Они делают вид, что мне платят, а я делаю вид, что работаю». Прежде чем работодатель скажет, что за те деньги, которые он платит, и другие охотно пойдут работать, ему необходимо подумать о следующем:

• если «другие» хорошие и способные, почему они без работы? Не надо забывать: в наше время торговый персонал выбирает компанию, а не наоборот. Отсюда такое количество гастарбайтеров в торговых сетях;
• правильная схема материальной мотивации продавца – это инвестиция, а не затратная часть;
• прибыль - это доходы минус расходы. Расходы можно уменьшить, но только не за счет фонда оплаты труда. Лучше подумайте, как увеличить доходы.

Следующий мотив в работе продавца  - спортивный интерес.

Ему становится неинтересно, если  планка уже взята. Планка в виде цели (товарооборот, уровень дохода предприятия) должна подниматься и оплачиваться, как только достигнута предыдущая.

Что еще мотивирует   продавца?

Свобода действий, самостоятельность. Продавцы всегда один на один с потребителем, что они делают, как они общаются - никому не известно. Это особенность работы продавцов , самостоятельный характер работы сам по себе привлекает их.  Проблема в том, как управлять торговым персоналом.

Еще один фактор - социальный пакет, является своеобразной платой компании за время, внимание и нервные клетки продавца. Социальный пакет нужен руководителю, что бы продавец не отвлекался на решение своих бытовых задач и больше времени уделял бизнесу. Социальный пакет нельзя заменить денежным эквивалентом, иначе деньги «разойдутся», а проблемы останутся.

Хороший продавец всегда амбициозен, имеет по каждому поводу свое мнение, хочет его высказать и быть услышанным. Иными словами, он постоянно требует внимания к себе. Работа непосредственно с потребителем - это  постоянный стресс, недовольство клиентов, новые контакты. Продавец выступает один против огромного числа людей, он первый встречает негатив. Поэтому внимание и поддержка - один из самых  сильных инструментов нематериальной мотивации продавца. 

Сегодня у нас распространен метод проверки работы продавцов «таинственный покупатель». В ряде случаев стоит предусмотреть и мотивирующий прием «благодарный покупатель», который напишет благодарность или преподнесет самому внимательному продавцу цветы или конфеты.

Сотрудники предприятия торговли проявляют себя по-разному с точки зрения мотивационной направленности. Те, кто имеют мотивацию на избегание неудач, выполняют свои трудовые функции,“чтобы не наказали”, “чтобы не депремировали”, , “чтобы не уволили” и пр. Что характерно, эти люди не работают больше или эффективнее за какие-либо стимулы. Руководители часто удивляются, что не могут повлиять на сотрудника ни деньгами, ни карьерой, ни другими, значимыми для других людей стимулами. Как правило, эти люди мотивируются страхом. Это страх наказания, страх осуждения, страх увольнения и прочие.

Следует вместе с этим отметить, что именно эти люди необходимы для компании на тех позициях, где сотруднику с мотивацией на достижение успеха в работе будет неинтересно, скучно, где много рутины и затруднено какое-либо движение в сторону улучшения материального положения, профессионального или карьерного роста.

Две составляющие мотивации – материальная и моральная – тесно связаны между собой. Деньги деньгами, но каждому человеку требуется внимание и тепло. К тому же, для многих важно, чтобы об их трудовом вкладе в общее дело знали не только непосредственные руководители, но и коллеги.
Большая часть действий многих руководителей по усилению мотивации направлена на повышение оплаты труда, в то время когда известно, что достойный уровень оплаты лишь удерживает сотрудника от увольнения, но не заставляет его выкладываться на 100% и предпринимать сверх усилия для достижения результата. Более того, мотивирующий эффект денег является очень кратковременным в силу быстрого привыкания людей. Излишнее увлечение материальной мотивацией также может поставить работника в сложное положение: например, продавец не выполнил план и получил просто базовый оклад. При невыполнении плана в определенный период, возможно, не по своей вине, работник остается фактически без средств к существованию.

Целесообразно делать базовый оклад не менее 50% от общего заработка продавца с учетом его средней мотивации – иначе сотрудника охватит «страх невыполнения» плана вместо «жажды выполнения». Подобный страх может сыграть прямо противоположную роль, и вместо ожидаемого повышения продуктивности сотрудника мы получим еще одну незакрытую вакансию.
     Таким образом, мотивация — это система поощрений и наказаний, которая включает в себя как материальную часть – зарплату, премии, бонусы, так и, не менее важную, моральную часть.

Основные формы стимулирования персонала можно представить следующим образом:

Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок/бонусов.

Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, оплата мобильного телефона и др.

Моральные - грамоты, награды, доска почета и пр.

Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

Организационные - условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Руководителю важно знать, что мотивация привлечения сотрудников и мотивация их удержания имеют существенные различия.

Два  фактора мотивации привлечения:

• размер зарплаты сотрудника, выраженный в «живых» деньгах и возможность увеличения этого заработка, то есть система премий, доплат, бонусов;
• организация карьерного и профессионального роста.

Мотивация удержания  заставляет человека продолжать работать в организации, чаще всего она нематериальная, потому что когда человек оказывается внутри компании, он постепенно начинает воспринимать деньги и материальные блага как что-то само собой разумеющееся.

Известный психологический эффект приводит к тому, что увеличение зарплаты перестает мотивировать сотрудника уже через 2-5 месяцев. А организация карьерного роста каждого сотрудника воспринимается этими самыми сотрудниками как обязанность компании, а не как отдельное  вложение в потенциал каждого члена коллектива. В результате, в кратчайшие сроки после трудоустройства факторы мотивации на привлечение становятся гигиеническими и не мотивируют людей на продолжение работы в компании.

В одной крупной торговой компании проанализировали причины ухода сотрудников с формулировкой "по собственному желанию". Чаще других  ведущим фактором, повлиявшим на решение начать поиск новой работы ушедшие сотрудники называли не  материальное благополучие, а снижение материальное благополучие, а снижение  деловой активности из-за невозможности реализовать карьерные потребности в условиях компании.

Активность сотрудника зависит непосредственно от его карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и задач, от того, какое место в компании он сам для себя определяет.

Главный секрет мотивации удержания - не ограничиваться простым удовлетворением формальных потребностей персонала, а предугадать невысказанные желания работника и удовлетворить их.

Например,  большинству мужчин свойственно стремление реализовывать свои карьерные притязания в рамках должностного продвижения, тогда как женщины чаще готовы к профессиональному развитию. При этом важно обратить внимание на тот факт, что женщины готовы наравне с мужчинами реализовывать и собственные карьерные потребности.

Одна из самых распространенных ошибок руководителя — отсутствие способности, желания, возможностей делегировать сотрудникам самостоятельность и ответственность при выполнении ими рабочих обязанностей, объясняя это тем, что часто складывается ситуация, при которой сотрудники хотят полномочий и свободы, но желание нести ответственность, являющуюся неотъемлемой частью свободы, — это редкость.

Руководитель должен безошибочно определять способных к ответственности людей, в противном случае управленческим хаосом будут демотивированы мотивированные, а «мотивированы» неспособные. Свободу следует предоставлять только тем, кто способен сочетать в своей работе три составляющих, ведущих к успеху: желание, знания и, что самое главное, ответственность.

Существует еще один аспект, о котором важно знать. Это то, что в жизни практически не встречается людей с чистым типом трудовой мотивации. Все  типы в разных пропорциях существуют у каждого сотрудника. Важность вопроса заключается в том, что необходимо выявить, какая мотивация на сегодняшний день является для сотрудника ведущей.

Грамотное сочетание материальной и нематериальной мотивации позволяет руководителю настроить коллектив на достижение максимальных результатов.

Продолжение следует...

Источник: журнал "Новая аптека", ноябрь 2011