Аптечная гильдия
Источник: журнал "Новая аптека", январь 2012г. www.nov-ap.ru
Системный подход к мотивации персонала аптечной организации* (Продолжение. Начало см.: Новая Аптека. Эффективное управление. 2011. № 11, 12)
Е.В. НЕВОЛИНА, исполнительный директор некоммерческого партнерства “Аптечная гильдия”
Содержание
2. Материальная мотивация
2.1. Составляющие материальной мотивации
2.2. Что необходимо предусмотреть при разработке системы мотивации работников в аптечной организации
2.3. Если вы решили изменить систему мотивации сотрудников аптечной организации
2. Материальная мотивация
Материальная мотивация – это влияние на эффективность работы сотрудников посредством управления уровнем их дохода. Она состоит из фиксированной и переменной частей. Оклад, премия, бонусы и компенсации в совокупности существенно действуют на то, как работает сотрудник.
Фиксированная заработная плата – это самая простая и самая неэффективная система материальной мотивации торгового и торгово-управленческого персонала. Собственнику кажется, что, применяя такую систему, он получает экономию, ведь за время своего существования торговая точка становится все более узнаваемой, популярной у потребителей, продажи постепенно растут, а доля заработной платы в объеме выручки уменьшается, поскольку выручка растет, а зарплата остается неизменной.
Такой подход автоматически предполагает, что в данной торговой точке товар “продает себя сам”, т. е. он настолько популярен и раскручен, что покупатели сами его находят и покупают, не раздумывая и не сравнивая его с ценами конкурентов, потому что этот фантастический товар есть только здесь. Торговый персонал в этом случае нужен лишь для того, чтобы подтвердить, что этот “чудо-товар” есть в наличии, принять деньги от покупателя и отдать ему товар.
Не станем утверждать, что так не бывает. Напротив, такое периодически случается, например, с iPhone 4 или с кондиционерами и вентиляторами, как это было аномально жарким летом 2010 г. или с противогриппозными средствами и защитными масками во время эпидемии 2009 г.
Однако такие ситуации не могут быть основой для долгосрочного и стабильно успешного бизнеса: ситуация изменится – товар появится у конкурента в достаточном количестве или просто следующее лето не будет таким же жарким, а осенью ВОЗ не объявит о новой пандемии, и продажи сильно упадут или прекратятся совсем.
Правда состоит в том, что в подавляющем большинстве случаев товар сам себя не продает, он есть у конкурентов, а конкуренция в России чаще всего имеет только один вид – ценовой конкуренции: т. е. гонки “кто дешевле и больше продаст”.
Если завтра все начнут работать в формате дискаунтера, то послезавтра повсеместно придется повышать цены, т. к. в тех аптеках, которые работали на низких ценах, упадет приток покупателей и количество чеков, а в аптеках, которые не занимались демпинговой политикой, упадет стоимость чека.
Сокращение прибыли (результат ценовой конкуренции) вынуждает собственника розничного бизнеса рано или поздно сокращать затраты: сначала на рекламу и маркетинг, потом, когда это приведет к снижению покупательского трафика и новому снижению выручки, – к сокращению затрат на заработную плату сотрудников. А когда лучшие из них уволятся и оставшиеся будут продавать еще меньше, останется только снижать затраты на аренду. Постоянно переезжать на более дешевое и менее выгодное с точки зрения покупательского трафика место аптека не может, т. к. фармацевтическая деятельность в России лицензируется по ридическому адресу. Отраслевой стандарт, утвержденный приказом Минздрава от 04.03.2003 № 80, не позволяет сдавать часть аптечных помещений в аренду, даже если такая возможность есть.
2.1. Составляющие материальной мотивации
К ним относятся:
• оклад начисляется за выполнение некоторого набора прописанных в должностной инструкции действий и ориентируется на показатели средних зарплат по рынку;
• оклад – единственный инструмент в руках управленца, чтобы заставить сотрудника соблюдать правила игры.
Основными правилами в данном случае являются индивидуальный норматив, знание нормативно-правовой базы, предоставление отчетности (ст. 132 “Оплата по труду” Трудового кодекса Российской Федерации).
Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. Запрещается какая бы то ни было дискриминация при установлении и изменении условий оплаты труда (Федеральный закон от 30.06.2006 № 90-ФЗ). Оклад должен удовлетворять основные потребности работника.
Однако уже через несколько месяцев заработная плата начинает восприниматься как должное (обязательное), и даже после увеличения оклада эффективность работы улучшается на незначительный период времени.
Работая в организации, человек постепенно начинает воспринимать деньги и материальные блага как что-то само собой разумеющееся. Известный психологический эффект приводит к тому, что увеличение зарплаты перестает мотивировать сотрудника уже через 2–5 месяцев.
Переменная часть материального вознаграждения начисляется за достижение целей компании. Есть разные способы начисления переменной части. Самыми популярными являются применение процента от достигнутого объема продаж или премиальная часть, рассчитываемая как доля оклада за достижение определенного объема продаж. Выбор делает каждый руководитель сам. Но при этом важно установить правильное соотношение между окладом и переменной частью зарплаты.
По сути, размер переменной части зарплаты – это рычаг влияния на активность сотрудника. Практика показывает, что в оплате торгового персонала привязка только к выручке от обьема продаж учитывает не все интересы компании. Для того чтобы учесть коммерческий интерес (управлять доходом, ассортиментом, долей присутствия на рынке), нужно вводить новые показатели в мотивацию. При этом важно соблюсти два правила: показатели должны быть понятны сотруднику, прозрачны. Значение показателей сначала выставляются в виде плана, в конце месяца сотрудник оценивается по фактическому выполнению. Когда денежная мотивация связана непосредственно с достижением тех или иных результатов, сотрудник направляет свои усилия в нужном для компании русле.
Премия в аптечной организации должна учитывать:
• стаж работы в компании, (например, до года, от 1 до 3 лет, свыше трех лет);
• итоги корпоративной аттестации сотрудника;
• качество выполненных работ (определяется непосредственным руководителем (оцениваются выполнение законодательных и нормативно-правовых требований,корпоративных стандартов продаж, трудовая дисциплина, отсутствие жалоб / наличие благодарностей со стороны потребителей и др.) и включать надбавки:
– за категорийность аптеки;
– за работу с наркотическими, психотропными, сильнодействующими веществами;
• от валового дохода/объема выручки (например, за достижение 100% – 1,5 тыс. руб., за 110% – 2,5 тыс. руб., за 120% – 3,5 тыс. руб., за 130% – 5,0 тыс. руб.);
• за наставничество, в т. ч. руководство студенческой практикой;
• за работу в ночное время и др.
В ряде аптечных организаций практикуется увеличение окладной (постоянной) части в зависимости от стажа работы и от квалификации / аттестации сотрудника. В любом случае сотрудники мотивируются на более продолжительную работу в организации и повышение своей квалификации.
Есть еще один инструмент материальной мотивации – бонус. Бонусы являются достаточно популярным и действенным методом материальной мотивации в рознице. Бонусами называются денежные выплаты, которые зависят от достижения определенных, заранее оговоренных целей, например, за продажу неликвидов, за продажу новых или особо прибыльных продуктов, за продажу в несезон и т. п.
Как правило, сумма бонуса бывает небольшой, но значимой для сотрудника. Поводы для назначения и выплаты бонуса можно найти на каждом шагу: например, продажа товара с истекающим сроком годности, сезонные или разовые специальные предложения компании, сопутствующие продажи.
2.2. Что необходимо предусмотреть при разработке системы мотивации работников в аптечной организации
В аптечном ритейле достаточно распространено премирование сотрудников по итогам индивидуальных продаж отдельных групп товаров и сопутствующих продаж. Например, устанавливается специальный бонус при продаже антивозрастных косметических средств класса luxury, за продажу гиалуроновой кислоты в таблетках или таблеток Имедин при продаже средств для проблемной кожи или за продажу препарата Вобэнзим и т. п.
Бонусы могут устанавливаться и за продажу пробиотиков (в т. ч. БАД) при отпуске антибиотиков, антибактериальных салфеток и средств для обработки рук при продаже противогриппозных или желудочно-кишечных средств и т. п.
Выплата бонусов, безусловно, поднимает количественный уровень продаж, но может отрицательно сказываться на тех аспектах работы, которые не имеют прямого отношения к обслуживанию потребителей, но также важны для организации торгового процесса. Например, если фармацевтический работник занимается приемкой или выкладкой товара, проверкой сроков годности, забракованных серий и т. п., то в этот момент не может заниматься продажами. Выходом из таких ситуаций является практика деления премии и бонуса на две части, одна из которых связана с индивидуальными продажами, вторая привязана к качественной оценке работы аптеки – отсутствие замечаний при проверках (как внешних, так и внутренних) по поводу соблюдения лицензионных требований и условий. Важно следить за тем, чтобы бонусы были соотносимы с результатом и затраченными на его достижение усилиями. В противном случае сотрудники будут демотивированы вплоть до демонстрации протестных форм поведения и коммуникации (так называемая итальянская забастовка – работник делает только то, что прописано в должностной инструкции, и очень формально подходит к работе).
Для того чтобы начисление премий и бонусов было эффективно и решало поставленные мотивационные задачи, сотрудник должен быть проинформирован о том, по каким критериям будет оцениваться его работа.
Бонусная схема должна быть прозрачной и максимально понятной сотрудникам, критерии выплаты бонусов – амбициозными, но достижимыми.
Соотношение оклад/премия + бонус целесообразно распределить следующим образом: от 50/50 до 70/30, т. е. сумма бонуса должна быть достаточно привлекательна и значительна для сотрудника.
Ограничения в данном вопросе просты: оклад не может быть меньше прожиточного минимума, а средний совокупный месячный доход сотрудника (с учетом оклада и процентного дохода вместе взятых) не должен быть меньше среднерыночного, иначе текучесть кадров будет слишком высокой и, кроме того, будут трудности с наймом новых сотрудников.
У материальной мотивации есть и обратная сторона медали – это своеобразный кнут. Чего может бояться продавец? В первую очередь – потерять деньги. Штрафы могут быть установлены за невыполнение индивидуальных нормативов и правил (технологии) работы. Штраф рассчитывается как доля от переменной части зарплаты продавца.
И еще один нюанс – важно предусмотреть лазейки в системе материальной мотивации. Персонал, осуществляющий продажи, отличается особой способностью считать. Так, например, в компаниях, где мотивация специалиста привязана к стоимости чека и, кроме этого, предполагает премии за превышение определенной суммы, сотрудники могут сознательно суммировать покупки, не пробивая чек при мелких покупках, так чтобы в конце получить большую премию.
Однако такое нарушение впоследствии может дорого стоить работодателю при проверке кассовой дисциплины.
Или другой пример: сотрудники намеренно свели ситуацию к нулю по дебиторской задолженности, прекратив на время заказывать товар. Премию они получили, а компания понесла убытки в долгосрочной перспективе из-за необоснованной дефектуры товаров. Поэтому систему мотивации надо корректировать, чтобы застраховать себя от ошибок и потерь.
2.3. Если вы решили изменить систему мотивации сотрудников аптечной организации
Когда по результатам анализа эффективности и результативности применяемой системы мотивации работодатель решает изменить систему материальной мотивации, ему следует помнить, что вопрос перехода с существующей схемы мотивации на новую достаточно болезненный: только опытные управленцы могут представить грядущие перемены как возможность, а не угрозу для сотрудников.
Суть перехода на новую схему не в том, чтобы меньше или больше платить сотруднику при таких же результатах, а в том, чтобы улучшить сами результаты.
Основной принцип перехода такой: если не изменились результаты (оборот либо прибыль), не должно меняться и вознаграждение.
Например, сотрудник делает месячный оборот в 500 тыс.руб. и получает оклад (и только оклад) в размере 15 тыс. рублей. По факту он получает 3% от оборота и при переходе на новую схему (оклад + проценты, т. е. постоянная часть +переменная часть), несмотря на все схемы, если он принесет снова 500 тыс. руб. в месяц, его доход в сумме снова должен составить не менее 15 тыс. руб., например, 7,5 тыс. руб. постоянный оклад и 7,5 тыс. руб. – переменная часть (премия +бонус): за категорию – 1 тыс. руб., за стаж — 500 руб., за работу с сильнодействующими веществами — 500 руб., за выполнение плана продаж на 120% – 3,5 тыс. руб., отсутствие замечаний при проведении внутреннего аудита – 1 тыс. руб., бонус за продажу особо прибыльных продуктов – 1 тыс. руб.
Неплохо было бы установить время, в течение которого сотрудник может выбрать, по какой схеме (старой или новой) он предпочитает получать деньги. Смысл переходного периода в том, чтобы наглядно показать, что новая схема открывает новые возможности и не направлена на уменьшение вознаграждения за те же результаты. У работника могут появиться опасения, что все придумано для того, чтобы он в итоге получил меньше денег. Однако на самом деле все продумано для того, чтобы он захотел принести больше денег и получить больше денег. Разумный срок для переходного периода – один квартал.
Если кто-то недоволен изменениями и невозможно добиться консенсуса по вопросу новой схемы мотивации, надо сделать так, чтобы довольны были лучшие, а не худшие. Отсутствие продуманной схемы мотивации есть не что иное, как попытка демотивации лучших сотрудников.
Но это еще полбеды. Хуже то, что “середнячки” и “неудачники” в таких компаниях управляют процессом: перемены тормозят они, темпы определяют они (зачем самому бежать, если можно всех замедлить?), а когда компания терпит неудачу, они просто ищут новую, желательно такую же, где будет стабильный оклад.
Удачно составленная схема материальной мотивации точно сработает у лучших сотрудников, и это – гарантия улучшения результатов работы всего предприятия. А если новая схема заодно поможет компании избавиться от непродуктивных сотрудников, тем лучше для компании.
Известно, что руководители больше времени и усилий тратят на неудачников, а не на талантливых сотрудников, а это неправильно.
Рэй Крок “McDonald`s. Как создавалась империя”: «Боб Фрост, один из наших лучших управляющих на Западном побережье, до сих пор вспоминает историю, случившуюся, когда мы с ним инспектировали рестораны. В одном из них мне очень не понравился молодой менеджер. Когда мы отъехали от ресторана, я сказал Бобу: “Этого человека лучше уволить”. “Перестань, Рэй, – воскликнул он, – дай парню шанс. Он молод, он старается, и скоро научится нормально работать”.
“Может, ты и прав, Боб, – ответил я, – только мне кажется, что у этого человека нет никакого потенциала”. Мысль об этом не отпускала меня и вертелась в голове весь день, пока мы ехали в Лос-Анджелес. Наконец я не выдержал, повернулся к Бобу и заорал: “Черт побери, я хочу, чтобы ты его уволил!” воскликнул он.
Боб, надо отдать ему должное, потому и хороший руководитель, что умеет отстаивать свои взгляды и стоит горой за подчиненных... В ответ на мое требование он лишь поджал губы, кивнул с подчеркнутой покорностью и сказал: “Хорошо. Если ты приказываешь, я его уволю. Но я бы хотел дать ему поработать еще полгода – посмотрим, как у него будет получаться”.
Делать нечего, я согласился. Однако впоследствии с этим человеком произошел тот кадровый фокус-покус, который очень любит делать правительство, хотя в бизнесе (тем более у нас в McDonald`s) этот фокус абсолютно недопустим. Человек не исправился.
Несколько раз в последующие годы его хотели уволить, но вместо этого переводили на другое место или под начало другого руководителя. Это был совершенно нормальный человек, и всякий новый руководитель пытался сделать из него хорошего работника. Его уволили только через много лет. Вердикт руководителя, который, наконец, взял на себя смелость взмахнуть топором, был таким: “У этого работника нет никакого потенциала”.
Теперь Боб Фрост охотно признает, что был неправ, а я заметил неподходящего сотрудника сразу. Дело, впрочем, не в этом, а в том, что мы затратили на него массу времени и усилий. Хуже всего и то, что несколько лет своей жизни этот человек провел, двигаясь в тупиковом направлении, – для его карьеры было бы лучше уйти от нас как можно раньше и отыскать работу, соответствующую его талантам и склонностям».
Часто возникает вопрос: что лучше работает – мотивация за личные результаты или процент от объема продаж всего коллектива, денежный эквивалент которого делится поровну между всеми работниками по результатам работы аптечной организации за отчетный период (месяц или квартал)?
Имеется в виду система мотивации, когда от суммы выручки за определенный период берется некий заранее установленный процент премии, который делится в равных долях на весь персонал независимо от того, кто из сотрудников сколько продал лично, сколько у каждого из них было смен в этом месяце и т. д.
Аргументы в пользу такого варианта материальной мотивационной системы обычно следующие:
• создание слаженной команды, работающей на общий результат;
• устранение конфликтных ситуаций в коллективе;
• стимулирование взаимопомощи и взаимовыручки, что должно способствовать росту объема продаж.
К сожалению, в 99,9% это не работает.
Коллектив розничного торгового объекта – не пионерский отряд. Сотрудники работают далеко не из идейных соображений, а большей частью по крайне простым материальным основаниям. “Пионерские” принципы “один за всех – все за одного” не помогут построить эффективный прибыльный бизнес.
Скорее, по результатам получится немного улучшенная версия чисто окладной системы: сильные сотрудники не будут выкладываться, справедливо полагая, что их личный результат не слишком увеличит их доход, т. к. в итоге все определит командный результат, слабые (ленивые) будут надеяться на усилия сильных, а руководитель при такой системе мотивации никогда не сможет объективно отличить первых от вторых. А следовательно, не сможет лучше мотивировать сильных и добиться от них еще лучших результатов.
Это также значит, что предприятие всегда будет недополучать выручку и прибыль и платить при этом непонятно кому, не зная за что.
Необходимо выстроить такую систему материальной мотивации, которая эффективно объединяла бы личные усилия каждого сотрудника и общий финансовый результат предприятия, исключала уравнительную систему распределения дохода, наглядно демонстрировала через разницу в доходах разницу в личных результатах каждого сотрудника, культивировала здоровое соревнование внутри коллектива за наибольший доход.
Для создания эффективной системы материальной мотивации необходимо:
• определить уровень продаж (объем выручки), начиная с которого “включается” процентный доход; обычно в розничном бизнесе уровень “включения” процентных премий и бонусов от личных продаж начинается с момента достижения точки безубыточности (т. е. такого объема выручки, когда торговая наценка при данном объеме покрывает все расходы розничного предприятия за период, включая фиксированные оклады продавцов; дальнейшее увеличение выручки сверх точки безубыточности означает, что компания начинает генерировать прибыль, т. е. доходы начинают превышать расход;
• рассчитать на основе средних продаж одного сотрудника за предыдущий период, каким может быть “разброс” процентов от личных продаж, чтобы, с одной стороны, обеспечивать доход результативного сотрудника не ниже среднерыночного, а с другой – не провоцировать существенных переплат, что, помимо лишних расходов, влечет за собой различные искажения в восприятии сотрудником своего социального статуса и рабочих обязанностей, потерю его нормальной мотивации, снижение рабочих результатов, управляемости и, в конечном счете, увольнение.
1. В ряде компаний во главу угла ставится эффективность показателей деятельности компании и каждого ее сотрудника. Для этого используются системы контроля и измерения эффективности сотрудников и подразделений компаний через разработанные крупнейшими консалтинговыми компаниями системы показателей, например:
• Key Performance Indicators (KPI) – ключевые показатели эффективности работы;
• Вalanced ScoreCard (BSC) – система сбалансированных показателей.
2. В связи с этим усложнились системы нормирования труда. На первый план вышли вопросы корпоративной культуры и лояльности сотрудников, появилась и заработала система кадрового резерва. Сегодня крупные аптечные сети разрабатывают корпоративные инструменты и методы управления знаниями (knowledge management) своих сотрудников.
3. В то же время, чем меньше компания, тем более точно необходимо подбирать сотрудников, ибо практически каждый из них автоматически становится ключевым. Отсюда возникает необходимость иметь грамотную и адекватную по затратам стратегию удержания ключевых сотрудников, заниматься вопросами кадрового резерва, поскольку намного быстрее и дешевле в небольшой развивающейся компании (например, в региональной сети аптек) выдвигать на вновь образующиеся руководящие должности своих же, выращенных внутри коллектива, наиболее талантливых и активных работников. В связи с этим необходимо иметь эффективную систему материальной мотивации сотрудников, которая оценивала бы их, с одной стороны, по личному вкладу в общий успех компании, а с другой – “по рынку”, т. е. исключала бы существенные переплаты, последствия которых могут быть разрушительны для стабильности в коллективе и выполнения сотрудниками своих непосредственных обязанностей.
4. Кроме того, необходимо определить уровни выручки каждого торгового объекта, достижение которых будет означать увеличение процента сотрудника от его личных продаж, т. е. система мотивации должна быть прогрессивной – чем выше объем продаж, тем выше процент сотрудника, который он получит. Таким образом, мы получаем связку между общим результатом торговой точки и доходом каждого отдельного сотрудника, поскольку каким бы ни был общий процент премии, наработанный торговым объектом, при низких личных продажах сотрудника его денежный доход все равно будет низким.
5. И последнее: всегда имеет смысл использовать в системе мотивации правило “101%”, или правило премирования за превышение предыдущего максимума, т. е. возьмите максимальный уровень месячной выручки предприятия за предыдущий период (или расчетный максимальный уровень месячной выручки так, как он представляется, если аптека только открылась и не имеет истории продаж за предыдущий год), прибавьте к нему от 1 до 10% (в зависимости от того, насколько сильно колеблется ежемесячная выручка в зависимости от сезона, эпидемий и т. п.) и установите на этом уровне планку дополнительного максимального процента от личных продаж для сотрудников; очень важно при этом не перегнуть палку – финальный, максимальный процент должен быть объективно достижим – трудно, но обязательно достижим, т. к. в противном случае это будет скорее демотивировать работников.
Неправильная, неадекватная зарплатная политика не только существенно увеличивает издержки бизнеса в части фонда оплаты труда, но и приводит к размыванию статуса сотрудника, искажению его самооценки и, как следствие, к существенному ухудшению исполнения им своих непосредственных обязанностей с последующим увольнением. И вина за это полностью лежит на руководстве и собственниках компании.
Поэтому небольшим и средним компаниям надо стараться предлагать сотруднику адекватные его “стоимости” и интересные для него карьерный план и материальный доход, что само по себе уже может являться мощным инструментом его удержания и мотивации.
Это поможет:
• снизить издержки собственника бизнеса на поиск, наем, обучение и адаптацию новых сотрудников;
• повысить эффективность работы сотрудников за счет накопленного ими опыта исполнения своих обязанностей на конкретном рабочем месте;
• улучшить и стабилизировать эмоциональную атмосферу в коллективе компании, что само по себе способствует повышению производительности труда работников, снижению заболеваемости (количества больничных листов), увеличению нематериальной мотивированности сотрудников на более качественное исполнение своих обязанностей.
Ведь не случайно по результатам многочисленных опросов одним из самых важных факторов при выборе компании - работодателя, непосредственно влияющим на продолжительность работы в ней, работники называют атмосферу в коллективе (обычно на третьем месте после уровня заработной платы, репутации компании и т. п.).
Представляя собой набор инструментов и методик, правильная система мотивации персонала компании задействует потенциал самого дорогого и влиятельного, дефицитного и в то же время доступного для предпринимателя вида капитала – человеческого.
